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[칼럼] 피곤할 때 나오는 사소한 습관, 이걸로 사람 판단하면 안돼요 위치 확인

[김경일, 심리학과 교수] 얼마 전 만난 한 중견기업 최고경영자(CEO)께서 자신이 만난 한 컨설턴트에 대해 필자에게 들려주신 적이 있다. 그는 꽤 잘 알려진 컨설턴트였고 나름대로 능력 있다는 평을 주위에서 듣는 분이었다. 필자 역시 일과 성품면에서 평소 매우 긍정적인 평을 속으로 해왔던 인물이다. 그런데 그 CEO께서는 자신이 만난 컨설턴트에게 다소 박한 평을 하고 계시는 것 아닌가. 그 이유를 거듭 물어보니 결국 내막은 이랬다. 그 컨설턴트는 CEO와 대화를 나누면서 몇 가지 불편함을 느끼게 한 것이다. 나이가 자신보다 상당히 많은 사람 앞에서 다리를 자주 꼬고, 턱을 괴거나 볼펜을 딱딱 거리를 소리를 내더라는 것이다. 그런데 그 자리는 컨설팅을 시작할지를 결정하는 성격이 짙었기 때문에 컨설턴트 입장에서는 아무래도 좋은 인상을 심어 드려야 하는 위치임이 분명했다. 그럼에도 불구하고 그런 모습을 보이니 CEO께서는 약간의 실망과 언짢음이 동시에 들었던 모양이다. 그래서 그 CEO께 이렇게 물었다. "혹시 그 사람이 말한 내용만으로 판단했을 땐 어떠셨는지요?" 잠시 생각할 시간을 가지셨던 그분은 "내용에는 크게 문제가 없었네요"라고 대답하셨다. 그래서 필자는 "혹시 그렇다면 대표님께서 보신 건 그 사람의 습관이지 성품이 아니지 않을까요?"라고 말을 이은 뒤 "혹시 그 컨설턴트가 많이 피곤해 보이지 않던가요?"라고 질문을 연이어 드렸다. 그랬더니 그분이 말했다. "오, 맞습니다. 그 친구가 이 미팅을 위해 이틀 밤이나 새웠다고 하더라고요." 평소 자신의 실수를 허심탄회하게 인정하기에 그릇이 큰 것으로 유명한 그 CEO께서는 머리도 보통이 아닌 분이었다. 이내 무릎을 치며 이렇게 말씀하시는 것 아닌가? "허허, 그렇다면 그 컨설턴트는 다소 야박하고 억울한 평가를 나에게 받았을 가능성이 크네요." 우리는 종종 어떤 사람의 습관을 봐 놓고 그 사람의 성품을 봤다고 착각하는 경우가 있다. 하지만 습관으로 그 사람에 대해 알 수 있는 바는 그리 크지 않다. 왜냐하면 그 사람이 나에게 보여주고 있는 습관은 그 사람이 혼자 있을 때 하는 행동이고 사소하기 때문이다. 그리고 습관이 다른 사람 앞에서 불쑥 튀어나오는, 즉 조절되지 못하는 가장 전형적 상황은 그 사람이 매우 지쳐 있을 때다. 인간은 체력적으로든 정신적으로든 매우 지쳐 있거나 심지어 소진됐을 때 보이는 가장 전형적 양상이 자신의 습관이 제어되지 않는 것이다. 물론 욕설이나 상대방에 대한 공격적 언행은 차원이 다르다. 하지만 자기 혼자 책을 보거나 일할 때 예를 들어, 의자를 길게 뒤로 빼고 다리를 올리는 행동은 필자도 자주 한다. 자신이 혼자 편하게 있을 때 취하는 습관적 행동은 누구에게나 있다. 다만 다른 사람들과 함께 있는 자리에서는 잘 제어하는 것이 일반적이다. 상대방을 불편하게 만들 수 있으니 말이다. 그런데 수많은 심리학 연구들을 종합해 보면 결론은 한결같다. 지쳐 있는 사람은 자신의 습관을 제어하는 능력이 `자신도 모르게` 크게 떨어진다. 따라서 지쳐 있는 상대방이 보이는 습관적 행동을 보고 그 사람의 됨됨이까지 연결해 평가하거나 추리하면 `좋은 파트너`나 `뽑아야 하는 사람`을 놓칠 위험이 크다. 그래서 필자는 사람들에게 이렇게 조언 드리곤 한다. "당신이 주도권을 쥐고 있거나 상대적으로 갑의 위치에 있을 때 특히 주의 깊게 구분하셔야 하는 것이 있습니다. 상대방이 나에게 느끼게 하는 무례입니다"라고 말이다. 지쳐 있거나 많이 피곤한 상대방이 나에게 느끼게 하는 무례함은 상당 부분 그 사람의 사소한 습관 때문일 가능성이 높다. 그렇다면 성품은 무엇인가. 그 사람이 지쳐 있든 지쳐 있지 않든 간에 어떤 대상이나 사건, 혹은 상황을 만났을 때 일관적으로 보이는 행동을 통해서만 알 수 있다. 그러니 사람을 제대로 평가하려면 그 사람이 체력이든 정신적이든 지쳐 있을 때와 그렇지 않을 때 모두를 봐야 한다.
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[칼럼] 팀파워를 높이는 세 가지 비결 위치 확인

[조영호, 경영대학 명예교수] 어느 회사 총무부에는 ‘점공일’이 있다. 점심 공짜로 먹는 날을 말한다. 그 날은 부서원들이 돌아가면서 점심을 산다. 그래서 점심 사는 사람 말고는 ‘공짜로’ 밥을 먹게 되는 날인 것이다. 물론 부서원들이 회식을 하기도 하고, 부장님이 밥을 사기도 하고 또 부원들이 한턱 쏘는 경우도 있었지만, 점공일이라고 월 1회 날을 정해 놓고 밥을 함께 먹다 보니 총무부가 차별화되는 것 같고 부서원 간에 유대가 더 높아지는 것 같았다. 또 어느 회사의 기획팀은 팀 슬로건을 만들었다. ‘우일신(又日新)’이다. 이 말은 대학(大學)에 나오는 말로서 중국 은나라의 탕(湯)왕이 자기 세숫대야에 ‘구일신 일일신 우일신(苟日新日日新又日新)’이라 적어 놓고 세수할 때마다 마음을 다잡았다는 일화에서 나온 말이다. 뜻인즉슨 ‘진실로 날로 새로워지려면, 나날이 새롭게 하고, 또 날로 새롭게 하라’는 것이다. 팀원들 간의 유대나 팀파워가 절실한 곳은 사실 스포츠 팀이다. 축구나 야구 같은 팀스포츠에서는 개인의 기량도 중요하지만 팀으로서 시너지를 만들어내지 못하면 ‘꽝’이다. 그래서 1986년부터 2013년까지 26년간 영국 맨체스터 유나이티드 FC의 감독을 맡으며 최하위 팀이던 맨체스터 유나이티드를 세계적 수준의 축구팀으로 이끈 알렉스 퍼거슨(Alex Ferguson) 감독이 강조한 것도 팀워크였다. 그는 팀워크를 위해 엄격한 규율을 요구했고, 아무리 개인 기량이 뛰어난다 하더라도 팀워크를 해치는 선수를 용납하지 않았다. 그래서 그는 동료 선수들에게 군림했던 로이 킨이나 할리우드 스타들과 어울리기 좋아했던 데이비드 베컴 등 당대 최고의 선수들도 주저 않고 팔아 버렸다. (하략) http://www.ihsnews.com/37067#
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[칼럼] 노동개혁, 이젠 스타트업해야 위치 확인

[이승길, 법학전문대학원 교수] 문재인정부는 출범 이후 ‘노동법 개혁’의 우선 과제로 과속의 근로시간 단축, 최저임금 인상, 비정규직의 정규직화 등을 추진했다. 하지만 소득주도성장에 큰 성과물은 기억에 없다. 오히려 노동시장 및 일자리의 양극화 문제가 악화하였다. 정규직 중심의 기업별 노동조합이 솔선수범해 임금인상을 억제하고 비정규직에게 분배해 양극화를 해소해야 하는데 자신의 이익만을 기득권층으로 챙겼다. 작금에 경제사회의 엄청난 변화로 노동법도 개혁이 필요하다. 노동개혁 없이 더 이상의 경제성장 및 생존도 어려운 형국이다. 변혁의 핵심은 현장에서 노사가 공감하는 것이다. 노동법은 사람의 의식이나 사회의 방향과 깊숙하게 결합하면서 동태적으로 변천해 왔다. 최근의 경영환경 변화로 노사의 기본 가치를 침해하는 사태가 심각해지면서 국가가 개입해 노동법을 개혁할 필요성이 커졌다. 마침 정부가 제21대 국회에 국정과제인 국제노동기구(ILO) 핵심협약 비준과 노동법안을 다시 제출했다. 이 협약의 비준은 노사관계에 엄청나게 변화하는 계기가 된다. 노사 간 힘의 균형을 회복하고 공정한 노사관계를 이루는 첩경이 되길 바란다. 특히 경제계는 그 비준의 필요성은 인정하면서도 비준 자체가 목적은 아니고 노사관계의 영향과 유비무환의 대응책도 주문한다. 나아가 노사정은 비준에 대한 근원적인 고민을 할 필요가 있다. 먼저 협약 비준에 대한 중간평가를 통해 중장기의 예견된 정책방향을 보면 정부는 협약 비준을 근거로 국제기준에 부합한다고는 하나 개정노동법안에는 상이한 내용도 많다. 예를 들어 노조전임자 급여는 노조 자주성의 제도 본질상 노조가 조합비로 충당함이 국제기준에 부합한다. 아울러서 균형적인 노동입법으로 공정한 노사관계를 위해 파업 시 ‘대체근로의 허용’과 ‘직장점거의 금지’, 인사경영권을 제한하는 ‘부당노동행위 형사처벌의 삭제’를 빠뜨렸다. (하략) http://www.segye.com/newsView/20201008525184?OutUrl=naver
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[칼럼] 발언권 독점 막는 영상회의…새 아이디어 도출에 효과적 위치 확인

[김경일, 심리학과 교수] 코로나19 펜데믹으로 인해 영상회의는 이제 일상으로 자리 잡은 지 꽤 됐다고 해도 무방하다. 심지어 상당수 분들이 단 몇 달 만에 그리도 어색했던 영상회의가 이제 오히려 가장 편한 방식이 됐다고 새삼 놀라워하신다. 그러고 보면 적응과 습관이라는 것이 얼마나 무서운 것인지 잘 알 수 있는 계기가 되는 시기인 듯도 하다. 게다가 하루가 멀다 하고 경쟁적으로 개발·업그레이드되고 있는 온라인 회의 툴을 보고 있노라면 직접 만나서 하는 오프라인 회의에 뒤처지지 않는 시스템을 만들겠다는 수동적 자세에서 벗어나 더 우월한 회의 환경을 만들겠다고 하는 공격적 자세로 전환되고 있다는 것도 느낄 수 있다. 그러니 이 참에 영상 혹은 온라인 회의가 지니는 근본적인 장점이 무엇인지에 관해 생각해보는 것이 필요하다. 이를 통해 어떤 상황에 기존 방식인 오프라인으로 회의를 하고, 또 어떤 목적을 위해 온라인 방식으로 해야 하는지 명확하게 구분할 수 있지 않겠는가. 파레토(Pareto) 법칙이라는 말이 있다. `원인의 20%에 의해 결과의 80%가 결정된다`는 뜻을 의미한다. 이 법칙이 회의만큼 잘 적용되는 영역도 많지 않다. 전체 발언 중 80%가 참석자 20% 정도에 의해 좌우되니 말이다. 이 20%를 심리학자들은 `회의 독점자`라고 부르곤 한다. 아무리 회의 문화를 수평적이고 양방향적으로 개선해보고자 캠페인을 해도 나아지지 않는다. 회의 독점자는 대부분 리더이기 때문에 리더십 교육에서 강조를 해도 개선되는 듯한 기미를 잠시 보이다가는 제자리로 돌아오기 일쑤다. 그런데 재미있는 것은 최근 사용되는 온라인 툴에는 이 파레토 법칙을 쉽게 허물어뜨릴 수 있는 갖가지 옵션과 기능이 많다는 점이다. 이로 인해 온라인 회의에서는 독점하기가 쉽지 않다. 가장 큰 이유는 나머지 80% 참석자의 거짓 혹은 가짜 호응을 쉽게 느끼기 어렵기 때문이다. 회의 독점자에게 왜 이렇게 회의에서 많은 말을 했는가를 물어보면 대부분 `사람들이 너무나 열심히 경청했기 때문`이라는 변명 아닌 변명을 한다. 이 변명은 일정 부분 사실이다. 자기보다 상관이 말할 때 사람들은 고개를 끄덕이기도 하고 열심히 받아 적으면서 그 말에 집중하는 것을 넘어서 동의를 표현하기 때문이다. 이러한 가짜 호응은 20%가 계속해서 말하게 되는 나쁜 자양분이 되는 악순환을 만들어낸다. 그런데 온라인 회의에서는 이러한 영혼 없는 긍정 피드백을 쉽게 느낄 수 없다. 심지어 발언하는 사람이 얼마 동안 발언했는지 시간을 알려주는 기능도 있다. 이에 못지않게 중요한 것은 물리적 위치다. 오프라인 회의에서는 일반적으로 그 20%가 이른바 `상석`이라는 곳을 차지하게 된다. 이 자리는 대부분 회의 참석자들을 아우르면서 볼 수 있음과 동시에 그들이 집중할 수밖에 없는 위치에 있다. 이러한 상석의 정점을 건축학자 유현준 교수는 종교 시설에서 쉽게 발견할 수 있다고 설명한다. 많은 예배당이 가로로 긴 이른바 장의자를 배치해놓고 있다. 이 장의자 양쪽 끝에 앉은 사람을 제외하고 나머지 모든 사람은 예배가 끝날 때가지 나가지도 못하고 꼼짝없이 예배 주관자를 쳐다봐야만 한다. 이를 통해 주관자는 환경적으로 상당한 심리적 권위를 가지게 된다. 그런데 온라인에서는 그런 물리적 위치를 선점할 수도 없겠지만 설사 그렇다 하더라도 매우 우스운 형태의 화면이 될 것이다. 이를 요약하면 온라인 회의는 독점을 줄이기에 매우 용이한 방식이다. 그러니 자유롭게 의견을 말하고 새로운 아이디어를 수평적인 방식을 통해 도출하려면 영상회의가 이전보다 훨씬 더 좋은 방식일 것이다. 다만 우리가 몰랐던 것뿐이다. 하지만 그 반대도 생각해볼 필요가 있다. 강한 추진력으로 밀어붙이거나 무언가 매진하게 만들어야 할 시점이라면 구속력이 느슨한 온라인 회의는 오히려 독이 될 수도 있다. 회의의 전반적 목적을 구분하기만 해도 이렇게 온라인과 오프라인 회의를 적재적소 적시적기 배치할 수 있지 않을까.
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[칼럼] 서점으로 떠나자 위치 확인

[노명우, 사회학과 교수] 김기림의 시집 <태양의 풍속>은 1939년 출간되었다. 꽤 오래전에 쓰인 시이지만 ‘세계는/ 나의 학교/ 여행이라는 과정에서/ 나는 수없는 신기로운 일을 배우는/ 유쾌한 소학생’이라는 구절은 여전히 나의 마음을 사로잡는다. 여행을 준비하며 짐을 꾸릴 때면 늘 이 시구가 떠오른다. 여행을 떠난 ‘유쾌한 소학생’은 여행지에 도착하면 어디로 갈까? 사람마다 가고 싶은 곳이 다를 것이다. 잘 알려진 표현 ‘무엇을 읽는지가 당신을 말해준다’(You are What you read)를 살짝 ‘여행의 목적지가 당신을 말해준다’(You are Where you go)로 바꾸어본다. 그리고 허균을 떠올려 본다. 그는 1616년 북경에 갔고 그곳에서 이런 시를 썼다. “고향집 왜란 겪고 고서를 다 잃어, 세상에서 보지 못한 책 얻고 싶을 뿐, 여기 와 산 책이 몇 만 권이니, 등불 아래서 글 읽을 만하네.” 허균은 그해에 1만5000냥을 들여 책 4000권을 구입했다고 알려졌다. 그런 허균이니 “가진 것 죄다 털어 책 산다고 비웃지 마오”라고 시에 쓸 자격이 충분하다. 1765년 홍대용도 북경을 향해 떠났다. 북경의 유명한 저잣거리인 유리창(琉璃廠)에서 홍대용은 서책 포자(鋪子), 즉 서점부터 찾아갔다. 홍대용이 매료당한 유리창의 서점은 이런 모습이었다. “삼면에 층층이 탁자를 만들었는데 높이는 두세 길이고, 칸칸이 서책을 가득히 쌓아 책갑마다 종이로 쪽지를 붙여 이름을 표하였다. 대개 경서와 사기와 제자백가의 책이 없는 것이 없고, 그중 듣지 못하던 이름이 반이 넘었다.” (하략) http://news.khan.co.kr/kh_news/khan_art_view.html?artid=202009300300075&code=990100
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